Wie führe ich Maßnahmen der Kulturveränderung zum Erfolg?

Die richtige Analyse und konsequente Diagnose sind das eine, entscheidend jedoch ist es, geeignete Strategien und wirksame Maßnahmen zu identifizieren und erfolgreich im Unternehmen einzuführen. Erst die Umsetzung lässt den angestrebten Kulturwandel zu einem Erfolg werden. Der Weg bis dahin ist allerdings nicht trivial, die Kultur betrifft nicht nur die sachliche, rationale Ebene des Verhaltens, sondern weist zu einem hohen Anteil eine emotionale Komponente auf. Die Mitarbeiter müssen mitgenommen werden und richtig mitziehen, will man eine optimierte Unternehmenskultur nachhaltig etablieren.

Professor Josef Herget, Director Excellence Institute – Research & Solutions, hat zu dem Thema zahlreiche Bücher veröffentlicht. Lesen Sie im fünften Teil seiner 7-teiligen Artikelserie, warum sich jeder Manager mit der Unternehmenskultur beschäftigen muss.

Der Prozess zur Kulturentwicklung sollte nicht sporadisch, die ergriffenen Aktivitäten nicht willkürlich erscheinen, der gesamte Rahmen sollte transparent aufgegleist und umgesetzt werden. Diese Herausforderung wird vor allem durch eine Roadmap unterstützt, in der sich die Strategie und die zu ergreifenden Maßnahmen und Aktivitäten widerspiegeln. Sie stellt also den Fahrplan zum Kulturwandel dar. Verantwortlich für die Konzeption und Umsetzung der zu treffenden Aktionen sollten zu bestimmende Personen oder Gremien des Unternehmens sein. Jedenfalls ist eine starke Unterstützung durch das Top Management wesentlich für den Erfolg. Ein in der Praxis bewährtes Tool zur Umsetzung von Aktivitäten des Kulturwandels stellt etwa  ein Canvas dar. Diese übersichtliche Visualisierung dient als geeignetes Kommunikationsinstrument und gleichzeitig auch als ein Dashboard für den aktuellen Stand (ein Beispiel findet sich in Herget 2021).

Sehen wir uns eine beispielhafte Roadmap an, die sich aus dem Strategiebildungsprozess, wie im letzten Teil beschrieben, ableiten lässt.

Die Roadmap stellt dabei eine Metasicht auf die Aktivitäten in einem Zeitstrahl dar. Die konkrete Umsetzung bleibt dem Projektmanagement vorbehalten, in dem spezifische Inhalte, Verantwortlichkeiten, Ziele und der Ressourceneinsatz geklärt und vereinbart werden. Die folgenden Regelungen sind im Projektmanagement festzulegen:

Die Roadmap dient der Orientierung und zeigt den gesamten Prozess auf und kann durch die abstrahierte Darstellung den Verlauf, die jeweiligen Meilensteine und angestrebten Ziele verdeutlichen. Durch ein integriertes Monitoring und eine Evaluation und den dadurch aufgezeigten Fortschritt (oder Fehlentwicklungen) werden notwendige Nachjustierungen ermöglicht.

Häufig werden in Unternehmen externe Berater zugezogen, um einige Phasen oder Aktivitäten zu begleiten. Auch deren Einbindung in den Prozess des Kulturwandels sollte in der Roadmap mit entsprechenden Instrumenten begleitet werden.

Im Verlauf von Kulturentwicklungsprojekten kristallisieren sich Erfolgsfaktoren oder Lessons learned aus gescheiterten Initiativen heraus, die wegleitend für weitere Projekte sein können. Häufig werden die Maßnahmen in selektierten Teams prototypisch eingeführt und erst nach Bewährung in größerem Ausmaß im gesamten Unternehmen ausgerollt. Das begrenzt auch das Risiko in Projekten und ermöglicht einen experimentellen Umgang mit neuen Methoden und Instrumenten.

Einige Erfolgsfaktoren können stichwortartig aufgeführt werden:

14 Faktoren, die beachtet werden sollten (Do´s) (Quelle: Herget 2020)

1. Mit dem „Why“ anfangen: Das Warum sollte klar die Motivation für den Kulturwandel umreißen. Warum eine Kulturveränderung, warum wird die bisherige Unternehmenskultur den Herausforderungen nicht mehr gerecht, was hat sich bewährt und bleibt erhalten, was hindert, schadet und ist nicht mehr zeitgemäß und wie sieht das neue Verhalten aus? Das sind leitende Fragen, deren Beantwortung den Prozess und seine Akzeptanz wesentlich unterstützen werden.
   
2. Einsicht in Veränderungsnotwendigkeit erzeugen: Hier stehen die beiden Pole zur Verfügung, zum einen durch den empfundenen Leidensdruck, der die aktuellen Defizite aufzeigt und dass die bisher gepflegte Unternehmenskultur das Unternehmen nicht nachhaltig wettbewerbs- und damit überlebensfähig erhält. Damit wird ein „Push“ zur Veränderung intendiert. 
   Zum anderen durch das Entwerfen des Bildes einer besseren, produktiveren, erfolgreicheren Arbeitsweise, durch die das Zukunftsbild einen „Pull“ erzeugen kann. Die Attraktivität und der Sinn der zukünftigen Unternehmenskultur motivieren die Mitarbeiter, sich auf den Weg zu begeben.
   
3. Transparenz über Ziele, Prozesse, Ablauf und Support: Eine Orientierung zu geben über die Absichten, Vorgehensweisen, den notwendigen Einsatz und die angebotene Begleitung sollten Vertrauen zum Projekt des Kulturwandels schaffen. Durch das Aufzeigen von Unterstützungsmaßnahmen sollte auch vermittelt werden, jeden einzelnen mitnehmen zu wollen. 
   
4. Offenheit im Prozess: Authentisches Vertreten der neuen Unternehmenskultur durch die Führungskräfte ist essenziell. Die Gestaltung der Unternehmenskultur sollte nicht wie eine neue Management-Mode daherkommen, sondern das Anliegen sollte ehrlich transportiert werden – durch das flankierende Beispielgeben kann diese sehr überzeugend und zum Nachahmen animieren.
   
5. Think big: Eine hohe Aspiration sollte sichtbar werden, aber sie sollte als machbar erscheinen, nicht als überfordernd. Das „Big Picture“ sollte der Leitstern für alle kleinen Maßnahmen sein, diese sollten sich dort als ein notwendiger Beitrag wiederfinden. 
   
6. Würdigung des Vergangenen: Aus systemischer Sicht ist es wichtig, bisher Praktiziertes nicht abzuwerten, sondern als nicht mehr adäquat zu betrachten und daher durch Neues zu ersetzen. Vergangenes sollte verabschiedet werden als ein bisher guter Wegbegleiter. Alles, was sich bis jetzt als Verhalten bewährt hat, sollte nicht leichtfertig über Bord geworfen werden, sondern behutsam in neue Strategien integriert werden.
   
7. Skalieren bis auf Team- und Mitarbeiter-Ebene: Eine große Vision sollte formuliert werden und ein Gesamtbild der gewünschten Unternehmenskultur klar werden, letztlich muss es jedoch kaskadenmäßig bis auf jeden einzelnen Mitarbeiter herunter skaliert werden: Der Mitarbeiter sollte im Laufe des Prozesses wissen, was es für ihn selbst bedeutet, was von ihm erwartet wird und welche Verhaltensanpassungen notwendig sein werden.
   
8. Die drei Ebenen des Architekturmodells stets bedenken und anwenden: Wichtig ist alle drei Ebenen im Blick zu behalten: das Modell der gewünschten Unternehmenskultur mit den einzelnen priorisierten Kulturfaktoren, die Umsetzung in konkreten Prozessen mit den notwendigen Verhaltensanpassungen und schließlich auch die steten Reminder bei abweichendem Verhalten durch Culture Hacks. Diese integrative Sicht schafft den gewünschten Kulturwandel, jede Maßnahme für sich alleine produziert nicht nachhaltiges Stückwerk.
   
9. Mindset matters: Das Verstehen und Akzeptieren des für wichtig gehaltenen, neuen Denk-Paradigmas bleibt eine wichtige Aufgabe im Unternehmen, für die vor allem die Führungskräfte verantwortlich sind. Es wird auch Phasen geben, in denen der Mindset erst durch ein praktiziertes Verhalten, also quasi im Nachhinein den Erkenntnis- und Akzeptanzprozess nachvollziehen wird. Dieses „Probieren statt Studieren“ und dann die Ergebnisse sprechen lassen, sollte durchaus auch eingesetzt werden. „Worte belehren, Beispiele überzeugen“ kann vielfach den Nutzen der Kulturveränderung verdeutlichen. 
   
10. Verhalten und Praktiken entscheiden: Das Ergebnis wird immer am konkreten Tun sichtbar. Sämtliche Kulturänderungen manifestieren sich in einem bestimmten Verhalten oder Praktiken, es geht also nicht um einen Mind-Control, sondern darum, abgestimmtes, erwünschtes Verhalten hervorzubringen. Wenn das Tun in Übereinstimmung mit dem Denken und Wollen steht, umso besser.
    
11. Culture Hacks verinnerlichen: In der Anfangsphase der Kulturveränderung werden die Culture Hacks (unter Culture Hacks versteht man gezielte Irritationen, die eine Abweichung vom aktuell gepflegten Verhalten zum gewünschten Verhalten adressieren; Herget 2021) vor allem von den direkten Führungskräften eingesetzt. Im Laufe der Zeit und bei einer Weiterentwicklung der Unternehmenskultur sollten dann auch die Mitarbeiter Culture Hacks untereinander verwenden, aber auch zum Beispiel gegenüber Vorgesetzten, wenn sie abweichendes Verhalten bemerken. Somit kann der Einsatz von Culture Hacks zum „Sport“ avancieren und mit gegenseitigem Schmunzeln quittiert werden. Dann werden sie als kollegialer und freundlicher Reminder wahrgenommen.
    
12. Betroffene sind Beteiligte: Dieser klassische Anspruch sämtlicher Veränderungsprozesse gilt nirgends mehr als hier. Aufoktroyieren wäre der falsche Weg, die Mitarbeiter sind in sämtlichen Phasen einzubeziehen, die angestrebten Optimierungen und neuen Verhaltensweisen sollten nach Möglichkeit als Vorschläge der Mitarbeiter kommen. Je weniger die Führungskräfte Direktiven vorgeben, umso besser für die Akzeptanz.
    
13. Flow kultivieren und Erfolge feiern: Die Kulturreise sollte sich, zumindest in der Anfangsphase, zum bewusst wahrgenommenen permanenten Prozess entwickeln. Und jede erreichte Etappe sollte gewürdigt, gefeiert werden als ein erfolgreicher Zwischenabschnitt auf dem Weg. Etappensiege sind essentiell für die Aufrechterhaltung des Momentums im Kulturwandel.
    
14. Kommunizieren: Das ist die conditio sine qua non, ohne Kommunikation gelingt kein Kulturwandel. Das betrifft nicht nur die Führungskräfte aller Ebenen, auch die Kommunikation über den Kulturveränderungsprozess durch die Mitarbeiter muss gefördert werden. Introvertierte Mitarbeiter sollten sich ebenso in diesen Prozess einbringen, die Führungskräfte und Kollegen haben hier eine Bringschuld, diese zu ermuntern, trotz unterschiedlicher Charaktere. Kulturwandel ist ein gemeinsamer Prozess.

Ebenso gibt es viele Erfahrungswerte dazu, was in der Praxis nicht funktioniert. Auch diese Faktoren wollen wir im Folgenden auflisten 

13 Faktoren, die man besser vermeiden sollte (Don´ts) (Quelle: Herget 2020)

1. Keine bloßen Lippenbekenntnisse: „Walk your Talk“ ist entscheidend. Die Mitarbeiter merken sehr schnell, ob der Kulturwandel nur von oben nach unten delegiert wird oder ob es ein gemeinsames Unterfangen des gesamten Unternehmens ist – und erst das schafft die Voraussetzung für den erfolgreichen Kulturwandel.
   
2. Keine Hidden Agenda: Hinter einem Kulturwandel sollte das Bestreben nach einer verbesserten und nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit stehen und keine anderen, nicht artikulierten, verdeckten Ziele stecken. Wird das ruchbar, verliert das gesamte Projekt an Glaubwürdigkeit und wird auf keine Akzeptanz durch die Mitarbeiter mehr stoßen. 
   
3. Die „Do it right – first time“ Attitüde funktioniert nicht: Eine Kulturreise muss Raum zum Ausprobieren, zum Experimentieren, zum Verwerfen eingeschlagener Wege geben und wenn sich diese als unzulänglich erweisen, muss auch das Scheitern möglich sein. Stets sollte zum Entwickeln neuer Zugänge ermuntert werden. Eine hohe Flexibilität in der Suche nach der besseren Lösung ist wichtig.
   
4. Kein Schwarzer Peter Spiel: Es geht nicht um die Suche nach Sündenböcken, warum etwas nicht funktioniert, wer schuld ist, wer etwas falsch macht. Es geht darum, neue Verhaltensweisen einzuüben, die das gesamte Unternehmen voranbringen. In diesen Prozess sind alle zu beteiligen, das Wissen und die Erfahrung aller ist gefragt.
   
5. Zu viel wollen: Die Kulturreise darf nicht überfordern, sonst scheitert sie bereits vor dem Start des Aufbruchs. Sie sollte immer am Bestehenden, am Bewährten andocken und von dort weiter gehen. Das Ziel darf dabei nicht aus den Augen verloren werden, eine Orientierung, welche Maßnahme welchen Abschnitt auf dem Weg zum Ziel markiert, erleichtert das Unterfangen.
   
6. Alles auf einmal wollen: Änderungen des Mindsets und des Verhaltens kann seine Zeit brauchen. Neue Gewohnheiten entstehen nicht auf Knopfdruck und schon gar nicht, wenn etwas neu beschlossen wird. Es muss über einen längeren Zeitraum eingeübt werden, es muss viel Erfahrungsaustausch stattfinden. Bis ein neues Verhalten zur Gewohnheit wird, kann durchaus ein Vierteljahr vergehen und es wird vielleicht eine 60-malige Ausführung notwendig sein, bis diese in Fleisch und Blut übergeht und als die neue Normalität wahrgenommen wird. Geduld ist gefragt.
   
7. Alles sofort wollen: Gute Pfade zu legen, die ineinandergreifen und sich weiter entwickeln ist eine nicht zu unterschätzende Aufgabe. Es macht durchaus Sinn, dass einzelne Mitarbeiter mit bestimmten Teilaspekten anfangen, andere Mitarbeiter mit anderen und dass durch die gesammelten Erfahrungen nach einer gewissen Phase ein erprobtes neues Verhalten einfacher übernommen werden kann. 
   
8. Kultur befehlen: Kultur ist ein lebendiger Prozess, der sich weiter entwickeln muss. Anreize und Erfolge sind dabei die richtigen Motivationsgeber auf dieser Reise. Freude an der wahrgenommenen Weiterentwicklung des Organismus Unternehmen ist der beste Begleiter.
   
9. Nicht einschlafen lassen: Nicht alle Phasen werden reibungslos ablaufen, manche Erfahrungen werden mit Frustrationen verbunden sein, neue Hürden werden sich auftun, umso wichtiger wird es sein, dran zu bleiben. Wenn ein partielles Scheitern als Herausforderung für die Suche nach besseren Lösungen verstanden wird, ist man auf dem besten Weg. Durchhalten und immer wieder Probieren erlangt eine wichtige Qualität.
   
10. Nicht auf Erfolg ausruhen: Ein Kulturwandel ist eine permanente Reise, das Ziel wird im Laufe der Zeit immer weiter nach vorne verschoben. Wenn man das jedoch mit einer Weitung des Horizontes garniert, dann wird der Weg gerne beschritten. Das erfolgreiche Erreichen eines Etappenziels dient dann als Kraftquelle, um sich mit gesteigertem Selbstvertrauen und Vertrauen in die eigene Wirksamkeit auf den weiteren Weg zu begeben.
    
11. Keine Beliebigkeit akzeptieren: Systematik und Struktur bleiben wichtig, um die Orientierung zu behalten. Emergente Entwicklungen bei der Kulturreise werden ebenso stattfinden, diese gilt es zu integrieren. Je besser sich die Kultur entwickelt, je experimentierfreudiger sich die Kultur darstellt, umso mehr werden ungeplante, emergente Entwicklungen zu verzeichnen sein. Das ist dann ein willkommener Nebeneffekt eines erfolgreichen Kulturwandels.
    
12. Auf Messen verzichten: Auch das weiche Thema der Unternehmenskultur kann gemessen werden – und zwar auf allen drei Ebenen des Architekturmodells (siehe hierzu ausführlicher im kommenden Teil 6). Das Kultur-Audit ermöglicht Zeitpunktvergleiche, die Übersetzung in Prozesse mit den richtigen Key Performance Indikators zeigt den Weg und der Einsatz von Culture Hacks und die Verbreitung dieser bietet ebenso einen guten Maßstab für die Entwicklung der Unternehmenskultur. Eine Angst vor dem Messen sollte gar nicht erst entstehen, denn „you can not manage it, unless you can measure it.“ Das gilt auch für die Unternehmenskultur.
    
13. Keine Helden produzieren: „The Team is the Champion“: Kulturveränderung ist eine Gemeinschaftsaufgabe, es gibt zwar einen Initiator, zum Gelingen eines erfolgreichen Kulturwandels haben alle etwas beigetragen. Die Kultur gehört allen, daher sollte der Erfolg auch allen gehören. Hier gilt der Spruch tatsächlich: der Erfolg hat viele Väter und Mütter. 

Wenn Sie diese Faktoren beachten, erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Kulturwandels erheblich! 

Trotz aller einzelnen Maßnahmen bleibt es wichtig, eine Metaperspektive auf den Kulturentwicklungsprozess zu bewahren. Im nächsten Teil stellen wird daher das Modell der Unternehmenskultur zusammenfassend dar, das die unterschiedlichen Aspekte verortet und ergänzen dies durch eine Prozessbetrachtung, die schematisch den Ablauf systematisch zu planen hilft.

Unsere heutigen Reflexionsfragen lauten:

1. Planen Sie die Aktivitäten auf einem Zeitstrahl, beachten Sie die logische Folge von Maßnahmen.
2. Überfordern Sie nicht Ihr Unternehmen, was ist zumutbar, wieviel Zeit sollten Sie reservieren? Seien Sie nicht überambitioniert, das Tagesgeschäft muss ja nebenbei weiterlaufen.
3. Haben Sie entsprechendes Know-how im Haus? Wer ist zu qualifizieren, um als kompetenter Ansprechpartner zu wirken? Welche Weiterbildung bedarf es hierzu?
4. Seien Sie ehrlich: schaffen Sie es alleine oder sollten sich doch externe Hilfe als Beratung oder Coaching im Prozess sichern?

Sie haben konkrete Fragen zur Unternehmenskultur? Sie möchten Ihre Erfahrungen mit Kulturgestaltungsmaßnahmen teilen? Sie haben etwas beizutragen und würden sich gerne von uns interviewen lassen? Willkommen! Sprechen Sie mich an, meine Kontaktdaten finden Sie im Autorenprofil. Ich freue mich auf Sie! Sie erreichen mich unter josef.herget@excellence-institute.at

Dieser Beitrag ist der fünfte Teil unserer 7-teiligen Reihe über Unternehmenskultur und wie wichtig diese für moderne Unternehmen ist. 

Prof. Dr. Josef Herget verbindet langjährige Erfahrung in der Wissenschaft mit internationaler Beratungstätigkeit. Er hat an verschiedenen Universitäten in Europa gelehrt und geforscht, Unternehmen gegründet und geleitet sowie zahlreiche Beratungsagenden in Wirtschaft und Politik wahrgenommen. Im Laufe seiner Karriere hat er mehr als 300 Publikationen verfasst und Vorträge in über 30 Ländern gehalten. Josef Herget ist Academic Fellow des International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI).
Weitere Informationen: www.josef-herget.com; www.excellence-institute.at

Literaturtipps:

Bodenstein, R./Herget, J.: Consulting Governance. Strukturen, Prozesse und Regeln für erfolgreiche Beratungsprojekte, Springer Gabler 2022

Herget, J.: Culture Hacks strategisch einsetzen. Mit gezielter Irritation zur gewünschten Unternehmenskultur. Springer Gabler 2021

Herget, J.: Unternehmenskultur gestalten. Systematisch zum nachhaltigen Unternehmenserfolg. Springer Gabler 2020

Herget, J.: Shaping Corporate Culture: For Sustainable Business Success. Springer 2023

Herget, J./Strobl, H. (Hg.): Unternehmenskultur in der Praxis. Grundlagen – Methoden – Best Practices, Springer Gabler 2018