Disruption ist gekommen, um uns zu retten

xBN-Herausgeberin Isabella Mader sprach im xBN-Podcast mit Ade McCormack, dem Gründer des Intelligent Leadership Hub, über Disruption und Führung in einer zunehmend disruptierten Welt. Lesen Sie hier das vollständige Transkript (Das Video finden Sie weiter unten).

xBN: Wir befinden uns mitten in einer Energiekrise, haben 2,5 Jahre Pandemie hinter uns, einen Krieg in Europa … Ist jetzt der richtige Zeitpunkt, um über die Transformation des eigenen Unternehmens nachzudenken?

Ade McCormack: Bis zu einem gewissen Grad wird uns die Welt die Transformation abnehmen. Ich denke, die Frage ist, wie wir auf ein zunehmend disruptiertes Umfeld reagieren. Wenn man sich Organisationen als lebende Organismen vorstellt, müssen diese sich anpassen, um zu überleben. Die Welt wird immer unruhiger, und deshalb müssen wir uns immer häufiger anpassen. Ich denke, es geht darum, in regelmäßigen Abständen kleine, feine Veränderungen vorzunehmen. Ich empfehle eigentlich keine Transformation im großen Stil, denn oft kann eine Umstellung den Cash Flow stören, die Mitarbeiter verärgern und im Grunde genommen das, was funktioniert, beschädigen. Das große Risiko besteht jedoch darin, nur EIN Geschäftsmodell zu haben. Das ist so, als würde man nur auf ein Pferd im Rennen setzen. Anstatt sich umzuorientieren, plädiere ich dafür, parallele Geschäftsmodelle zu schaffen, so dass Sie letztendlich ein Portfolio von Geschäftsmodellen betreiben. Wenn also eines Tages der digitale Sensenmann in Ihr Hauptgeschäft eindringt, haben Sie dann bereits andere Geldquellen aufgebaut. 

Vielleicht scheint das ziemlich radikal zu sein, was die Anforderungen an die Unternehmensführung angeht, aber im Grunde genommen ist es nicht erforderlich, die bestehende Organisation umzugestalten. Man kann alles automatisieren, mit technischem Sternenstaub bestreuen, alles schneller, intelligenter und billiger machen – aber wir müssen uns darüber im Klaren sein, dass auch eine schnellere, intelligentere und billigere Titanic immer noch eine Titanic ist. Selbst eine für die Erkennung von Eisbergen optimierte Kreuzfahrtschiff wird kein modernes Flugzeug.

xBN: Das klingt in gewisser Weise auch nach einer gewissen Erleichterung für das Management und die Führung, denn die größte Angst könnte darin bestehen, das zu stören, was funktioniert. Anstatt das, was funktioniert, umzugestalten, schlagen Sie vor, ein zweites Betriebssystem und ein drittes und ein viertes dazu zu bauen. Das könnte eine Erklärung dafür sein, warum die digitale Transformation, wenn neue Geschäftsfelder hinzukommen, zu einem Anstieg der Mitarbeiterzahl führt und nicht, wie normalerweise erwartet, zu einem Personalabbau?

Ade McCormack: Wenn Sie zu einer Cocktailparty mit dem Motto “Dgitale Transformation” gehen, würden keine zwei Leute das Gleiche tun. Technologie ist sehr wichtig, aber auch die Art und Weise, wie man seine Mitarbeiter einsetzt. Die meisten Menschen sind heute als Prozessarbeitende beschäftigt, als “Rädchen in der Maschine”. Wenn Sie sie alle durch eine Art Design-Thinking-Kurs schicken würden, um sie zu Leonardo da Vincis zu machen, würden Sie sie nur verwirren und damit Ihre wichtigste Einnahmequelle stören. Zu Ihrem Punkt: Für das, was ich vorschlage, braucht man sicherlich mehr Leute, aber es ist eine ganz andere Art von Leuten, die den Plan B, C, D usw. umsetzt.

xBN: Viele innovative Führungspersönlichkeiten wurden entweder von aktivistischen Vorständen oder von aktivistischen Mitarbeitern gestoppt, die versuchten, neue Geschäftsbereiche zu verhindern. Wie schaffen Sie es, alle zu überzeugen? Ein Beispiel könnte General Electric sein? Mit dem Verkauf ihrer Haushaltsgeräteabteilung an Haier und mit der neuen Art, auf die Mitarbeiter zuzugehen und mit ihnen zu arbeiten, sind sie jetzt sehr erfolgreich, insbesondere mit einem digitalen Produkt.

Ade McCormack: GE ist ein gutes Beispiel, denn es hat sich hinreißen lassen und gesagt, wir sind jetzt ein Softwareunternehmen – und dabei haben sie Plan A aus den Augen verloren und sich zu sehr auf Plan B, C, D, E usw. konzentriert. Sie wissen also, dass es zwar aufregend ist, sein Unternehmen umzugestalten, dass man aber seine primären Geldquellen nicht aus den Augen verlieren darf. Die GE Haushaltsgeräte Sparte ging an Haier, und das Haier-Modell ist eine Art Musterbeispiel für dezentrale Führung, ein Netzwerk an internen Mikro-Unternehmen. All werden nach dem Kundenerlebnis beurteilt, nicht nur die Verkäufer. Es ist ein wunderbares Modell: Jeder ist rechenschaftspflichtig. Wenn Sie nicht auf die eine oder andere Weise das Kundenerlebnis verbessern: Was tun Sie in Ihrem Unternehmen?

xBN: Das ist also im Grunde auch das, was Sie Vorständen und Mitarbeitern raten würden – sich zuerst auf das Kundenerlebnis zu konzentrieren?

Ade McCormack: Entschuldigung, ich habe Ihre Frage nicht beantwortet.

(Gelächter) In Wirklichkeit ist es so: Wenn Ihre Mitarbeiter, Ihre Aktionäre und der Markt Ihnen etwas sagen, wären Sie dumm, das nicht zu berücksichtigen. Ich kann sehr wütend auf einen Tsunami werden, aber der Tsunami kümmert sich nicht darum. Ich sollte besser erkennen, dass ein Tsunami auf mich zukommt und dass ich ihn nicht kontrollieren kann. Ich kann entweder ertrinken oder versuchen, auf ihm zu surfen, sozusagen. Wenn Sie also viel Kritik an Ihrem Führungsstil oder Ihrer Vorgehensweise erhalten, und das gilt vielleicht auch für die Personalvertretung, dann müssen Sie sehr genau überlegen, ob Sie gegen die Flut ankämpfen sollten. In einigen Fällen müssen Sie vielleicht sogar Ihre eigenen Cashflows bedrohen, um längerfristig überleben zu können, aber in der Regel basiert der Erfolg von Unternehmen auf einer sehr traditionellen Bilanz. Diese Strukturen sind es, die uns daran hindern werden, unser Geschäft radikal umzugestalten, denn wenn wir uns einen Großteil des Wertes moderner Unternehmen ansehen, gibt es in der Kalkulationstabelle keine Zeile für die Transformation. Er wird einfach unter den immateriellen Werten gebündelt, also zum Beispiel Datenkapital, Markenkapital, kognitives Kapital. Diese Dinge werden nicht explizit aufgeführt, obwohl sie den Großteil des Wertes des Unternehmens ausmachen. Was ich damit sagen will, ist, dass wir unsere CEOs schulen können, damit sie gegenüber aktivistischen Aktionären besser argumentieren können, aber im Grunde genommen sind der CEO und der Vorstand dadurch eingeschränkt, wie der Erfolg gemessen wird, letztlich durch die Rechnungslegungsstandards und KPIs, die sie einhalten müssen.

xBN: Wollen Sie damit sagen, dass wir zunächst unsere Organisation auf eine neue Art der Erfolgsmessung umstellen müssen?

Ade McCormack: Ja, ich denke, Sie haben Recht. Allerdings werden Führungskräfte, die den Erfolg anders messen, dies oft trotz des Systems und nicht wegen des Systems tun. Nur die am weitesten vorausschauenden Führungskräfte würden sich beispielsweise ernsthaft um Nachhaltigkeitsinitiativen bemühen, wenn sie in Wirklichkeit nur am kurzfristigen Gewinn gemessen werden. Man muss liefern, du den Aktionären ist es egal, wie man liefert. Wenn das die Vorgabe ist, warum sollte man sich dann um langfristige Themen wie Nachhaltigkeit kümmern? Es braucht eine sehr aufgeklärte Führungspersönlichkeit, die sagt: “Okay, ich gebe ihnen die Zahlen, die sie wollen, weil ich selbst beschäftigt bleiben muss, aber ich werde auch mein eigenes Dashboard führen und damit beginnen, unsere Organisation weniger nach den Bedürfnissen der Aktionäre und mehr nach den Werten auszurichten, die unsere Kunden, unsere Lieferanten und unsere Mitarbeiter schätzen. Das bringt auch Vorteile mit sich, und im Grunde genommen machen Sie ein wirtschaftliches Argument für ESG.

xBN: Ich versuche, ein klassisches Beispiel zu finden, das Ihr Argument veranschaulicht, etwa eine bekannte Marke oder ein bekanntes Unternehmen, das diesen Weg eingeschlagen hat. Fällt Ihnen ein Beispiel ein?

Ade McCormack: Patagonia ist diesen Weg zum Beispiel gegangen. Das ist ein Bekleidungsunternehmen, das sich an die Vorgaben der Finanzberichterstattung hält, aber auch die Bedeutung der Menschen erkennt. Immer wenn es eine gute Welle gibt, dürfen sie alle surfen gehen, weil sie zufällig in der Nähe des Meeres sind. Das ist nur ein Beispiel dafür, was sie bei Patagonia tun. Insgesamt handelt es sich um eine Art aufgeklärten Ansatz innerhalb der Zwänge, denen sie gegenüber dem Markt ausgesetzt sind.

In der Wirtschaft gibt es eine ganze Reihe von Organisationen, die einen etwas aufgeklärteren Ansatz verfolgen, aber immer noch in den harten Realitäten verankert sind.

xBN: Ich muss diese Frage stellen: Welche Art von Führungskraft würde sich für einen solchen Ansatz entscheiden? Sind es Leute wie Richard Branson mit Virgin, wo die Leute online posten: “Ich möchte für Sie arbeiten”? Diese Unternehmen ziehen viele Talente an, sie scheinen im Kampf um Talente nicht so sehr zu kämpfen wie andere, vielleicht weil die Menschen es lieben, aufgeklärten Führungskräften zu folgen?

Ade McCormack: Die Richard Bransons, die Mark Benioffs und andere, die sehr aufgeklärt zu sein scheinen, die ihre Unternehmen wie eine Familie behandeln, die die Menschen in den Mittelpunkt stellen und so weiter, sie sind diese Art von talismanartigen Führern. Ich denke, sie sind ein enormes Risiko. Apple hat sich nach Steve Jobs ziemlich gut geschlagen. Aber auf jeden Fall halte ich den Kult um den Führungshelden für einen Fehler. Im Grunde genommen konzentriert man den gesamten Wert auf eine Person, was eine enorme Verschwendung der Erkenntnisse aller anderen Menschen in der Organisation ist. Das führt auch dazu, dass zum Beispiel der CEO von McDonald’s mehr als das Tausendfache des Durchschnittsgehalts aller anderen Mitarbeiter erhält. Jetzt stellt sich heraus, dass er das wahrscheinlich verdient, weil alle anderen nur Prozesse abarbeiten und er der einzige ist, der die schwierigen Entscheidungen trifft. Deshalb plädiere ich nachdrücklich für einen stärker dezentralisierten Führungsansatz, und ich würde sogar so weit gehen, von einer allgegenwärtigen Führung zu sprechen, d. h. von jedem, der für irgendetwas oder irgendjemanden Verantwortung trägt, unabhängig davon, wie weit unten in der Struktur er sich befindet. Sie sind in ihrem jeweiligen Kontext eine Führungskraft.

Ich bin nicht für das Modell der charismatischen Führungspersönlichkeit als Held, das im Wesentlichen aus Hollywood stammt und dem wir nur nacheifern. Wir haben ein ganzes Ökosystem um diesen Helden herum aufgebaut, und das schließt die Executive Search Branche, die Weiterbildungsbranche usw. ein. Sie wurden zu geschlossenen Systemen, mit dem Effekt, dass nur eine Handvoll Leute das ganze Geld verdienen kann, was natürlich zu wirtschaftlicher Ungleichheit und letztlich zu sozialer Ungleichheit führt, und das ist ein Problem für die Gesellschaft.

xBN: Wollen Sie damit sagen, dass die neue visionäre Führungspersönlichkeit eher jemand ist, der andere befähigt und eben nicht der klassische ikonische Typ ist, den wir kennen? 

Ade McCormack: Grundsätzlich ist Führung meiner Meinung nach keine Rolle, sondern eine Kompetenz. Und es ist eine Kompetenz, die wir alle lernen müssen.

xBN: Sehr schön. Bei der neuen Führung geht es weniger um die Führungskraft, sondern mehr um die Menschen und die Ideen?

Ade McCormack: Es geht auch um neue Mitarbeiter. Die meisten Menschen sind froh, wenn sie ihr Leben in einem Zustand der erlernten Hilflosigkeit leben können: Wenn mein Chef mir sagt, was ich tun soll, muss ich keine Verantwortung für das Ergebnis übernehmen. Wenn ich aber selbst auch eine Führungskraft bin, bin ich tatsächlich für diesen Kunden, diesen Lieferanten, diesen neuen Praktikanten zum Beispiel verantwortlich. Dann werde ich die Verantwortung verinnerlichen und tatsächlich führen. Aber ich muss auch in der Lage sein, Entscheidungen zu treffen und alle Chancen zu nutzen, die sich in meinem Teil der Welt ergeben. Das Führungsmodell, das wir heute haben, sieht im Wesentlichen so aus: Stellen Sie sich ein Fußballspiel vor, bei dem die beiden Kapitäne während des gesamten Spiels dem Ball hinterherlaufen und jedem ihrer Spieler Anweisungen geben, was er zu tun hat. Das ist lächerlich, aber genau das haben wir. Unser zentralisiertes Führungsmodell ist sehr kaputt.

xBN: Das stimmt mit Peter Drucker überein, der charismatischen Führungspersönlichkeiten ebenfalls äußerst misstrauisch gegenüberstand. Er sprach auch über Präsident Truman und sagte, dass er kein bisschen Charisma hatte, aber dennoch nannte er ihn eine große Führungspersönlichkeit, weil man ihm vertrauen konnte. Wenn die Leute ihn “Ja” sagen hörten, wussten sie, dass es “Ja” war, und umgekehrt. Sind das die Werte, auf die Sie hinweisen, wie Vertrauenswürdigkeit und Beständigkeit?

Ade McCormack: Im Grunde genommen sind wir auf Stammesdenken eingestellt. Menschliche Anpassungen dauern etwa 25.000 Jahre. Wir sind also von Natur aus stammesorientiert, und der Schlüssel zum Verbleib im Stamm ist es, Vertrauen aufzubauen. Die Menschen können darauf vertrauen, dass du tust, was du sagst, dass du einen Nettobeitrag zu den Ressourcen leistest und nicht ein Netto-Ressourcenverschwender bist. Wir sind soziale Tiere, und Socializing in großem Maßstab ist unsere Superkraft. Vertrauen ist ein grundlegender Bestandteil, aber es ist kontextabhängig. Man vertraut jemandem in einer bestimmten Situation: Man vertraut darauf, dass er seine Versprechen in Bezug auf eine Geschäftsbeziehung einhält, aber man vertraut nicht unbedingt darauf, dass er zum Beispiel auf einer Hochzeit einen guten Witz erzählen kann.

xBN: Stimmt. Wenden wir uns nun ein wenig der Zukunft selbst zu. Wenn wir uns jetzt auf die Zukunft vorbereiten, die wir vielleicht auch mitgestalten wollen, wie wird diese Zukunft dann aussehen? Welche Art von Paradigma würden Sie erwarten, oder sind wir schon mittendrin und sehen es nicht? Was können wir noch gestalten und was müssen wir im Sinne von Kompromissen loslassen, denn es geht nicht nur darum, etwas hinzuzufügen, sondern vielleicht auch darum, etwas Altes loszulassen?

Ade McCormack: Ja, ich denke, wenn wir uns den Kontext der letzten 100 Jahre ansehen, dachten wir, wir hätten die Natur gezähmt. Währenddessen haben wir eine synthetische Sicherheit in der Gesellschaft geschaffen, so dass wir so arrogant geworden sind zu sagen, dass wir sozusagen die Zukunft gestalten werden. Man könnte sagen, dass die Disruption vom Olymp herabgestiegen ist, um uns Menschen zu korrigieren, um uns von unserer Arroganz abzubringen. Die Disruption sagt nun im Wesentlichen, dass wir nicht mehr die Kontrolle über unser Schicksal haben. Deshalb sind wir nicht mehr die Architekten unserer Zukunft. Die Zukunft ist ungewiss, und das Beste, was wir tun können, ist, auf unsere Umwelt zu reagieren. Dies ist im Wesentlichen Epigenetik: Die Lebewesen, die überleben, sind diejenigen, die sich am besten an die Umgebung anpassen, mit der sie tatsächlich konfrontiert sind. Amöben haben keine 20, 30, 40, 50 Visionen, sie reagieren einfach auf ihre Umwelt. Genau das taten wir bis vor 12.000 Jahren. Dann haben wir plötzlich beschlossen, Strukturen wie Management, Eigentum, Unterwerfung unserer Mitmenschen usw. einzuführen. Man könnte also sagen, dass die Fäulnis vor 12.000 Jahren mit der landwirtschaftlichen Revolution begann und sich während der industriellen Revolution stark beschleunigte. Im Wesentlichen ist Disruption- und ich sage nicht, dass die Disruption gottgegeben ist – eher das Zusammentreffen und die Verschmelzung von makroökologischen Kräften aus politischen, wirtschaftlichen, sozialen und technologischen Kriegen.

Der Krieg um Ressourcen, der Krieg um Talente, das Wettrennen im Weltraum – all diese Dinge verbinden und verschmelzen miteinander und machen die Welt unberechenbar. Das wird uns nicht gefallen, weil wir so daran gewöhnt sind, unser Schicksal zu kontrollieren. Man könnte also sagen, dass wir uns dank der industriellen Revolution in vielerlei Hinsicht auf einem dystopischen Weg befinden, aber wir sind jetzt im Übergang von der Ära der Sicherheit – und natürlich spreche ich hier von der ersten Welt – zur Freiheit. Es ist ein erzwungener Übergang. Also: Auf Wiedersehen Bequemlichkeit, hallo Gefahr, hallo Unsicherheit, hallo Befreiung, hallo, Menschsein. Das ist eine gute Nachricht, aber sie ist nicht für jeden. Es ist nur für diejenigen, die wieder Mensch sein wollen.

xBN: Das ist eine sehr starke Botschaft. Sie sagen also, dass wir lernen müssen, die Gefahr zu schätzen? Derzeit beobachten wir international das Gegenteil: Die Ängste nehmen zu.

Ade McCormack: Im Grunde genommen, ja. Ein Hund ist ein gutes Beispiel: Der Hund sitzt da und tut nichts, und wenn er dann jemanden an der Tür hört, dreht er durch. Der Hund hat also keine Angst, keine Angst, keine Angst, akute Angst, keine Angst, keine Angst, keine Angst, keine Angst. Wir wiederum haben chronische Ängste entwickelt und haben nur sehr selten akute Ängste. Wir sind nie wirklich in einem Ruhezustand, und das ist natürlich ungesund. Deshalb plädiere ich persönlich dafür, jeden Tag mindestens eine Nahtoderfahrung zu machen.

xBN: Okay! Was empfehlen Sie, um eine solche Erfahrung zu machen?

Ade McCormack: Vor etwa sechs Jahren habe ich mit Parcour angefangen. Ich werde jetzt nicht den Eindruck erwecken, dass ich über sehr hohe Gebäude springe oder so etwas, aber ich mache Sachen, die mir Angst machen. Wenn man Angst hat, denkt man nicht daran, was es heute Abend zu essen gibt oder wann ich den Bericht abliefern muss. Man denkt darüber nach, wie man die Sache übersteht, ohne sich die Knochen zu brechen. Ich habe festgestellt, dass dies eine sehr dynamische Achtsamkeitsübung ist. Je mehr Zeit man in chronischer Angst verbringt, desto weniger Kognition hat man für innovative Arbeit zur Verfügung. Ihre Produktivität als postindustrielle Einheit des wirtschaftlichen Wertes ist umgekehrt proportional zu der Menge an chronischer Angst, die Sie mit sich herumtragen. 

Wir müssen uns aber auch davor hüten, dass wir zu Dopamin-Junkies werden. Wir werden ständig auf der Suche nach immer höheren Hochs sein, aber es gibt immer die Konsequenz des damit verbundenen Tiefs. Der ultimative Trick ist also, Freude zu empfinden, wenn man an einer Rose riecht oder einem kleinen Kind beim Spielen zusieht. Je mehr Freude wir dem Alltäglichen abgewinnen können, desto glücklicher werden wir sein. Ich mache zwar auch Parcour, aber ich versuche, mich selbst zu regulieren und einen Ausgleich zu anderen Aktivitäten zu schaffen.

Hier gibt es den Podcast zum Nachsehen:

xBN: Ich habe noch eine Frage an Sie, denn ich habe herumgefragt und gesagt, dass ich mit Ihnen sprechen werde und ob es Fragen gibt, die ich stellen sollte. Eine Frage kam immer wieder auf, die anderen haben wir schon behandelt. Wie gehen wir mit der zunehmenden Komplexität um? Natürlich nicht, indem wir versuchen, alles allein zu bewältigen, aber gibt es noch andere Ratschläge, die Sie geben würden?

Ade McCormack: Ja. Ich habe bereits angedeutet, dass es notwendig ist, mehrere Geschäftsmodelle zu haben. Anstatt also nur auf ein Pferd im Rennen zu setzen, sollten Sie auf mehrere Pferde im Rennen setzen. Außerdem muss man sicherstellen, dass die Fehlerquote ausreichend hoch ist. Scheitern ist eine Folge des Experimentierens, und Experimentieren ist der Preis, den man für Innovation zahlt. Wenn die Fehlerquote zu niedrig ist, ist das Innovationstempo nicht hoch genug. Komplexität ist zu einem bestimmten Zeitpunkt nur eine Umgebung, die in der Zeit gefangen ist. Wie reagiere ich also am besten auf dieses Umfeld, und wie reagiere ich dann in der nächsten Sekunde oder am nächsten Tag oder in der nächsten Woche auf dieses Umfeld? Dies geschieht durch ständiges Testen des Marktes. Meiner Ansicht nach müssen Unternehmen im Grunde wie lebende Organismen oder Stämme sein: Sie spüren den Markt, sie sind ständig auf der Hut, wir hören das leise Knacken des Zweigs.

Wir müssen als Organisation und als Individuum emotional intelligent werden. Wir müssen spüren, was andere Menschen denken und fühlen. Wir müssen wahrnehmen, was in der Welt vor sich geht, was ein Bauchgefühl, ein Herzgefühl oder ein Gefühl in der Organisation oder beim Einzelnen auslöst. Wir müssen diese Informationen nutzen, um zu entscheiden, was als Nächstes zu tun ist, und vor allem müssen wir sofort handeln. Das ist emotionale Intelligenz. Das Internet der Dinge (IoT) zum Beispiel spielt eine sehr wichtige Rolle, da es Sensoren in der Umgebung gibt. Ein etwas banaleres Beispiel ist, dass in vielen Unternehmen die Vertriebsmitarbeiter im Außendienst nur selten mit dem Marketing sprechen. Es ist nicht einfach für sie, mit dem Marketing zu kommunizieren, und es ist nicht einfach für sie, mit der Produktentwicklung zu kommunizieren, so dass das, was die Vertriebsmitarbeiter sehen, wie z. B. leichte Veränderungen auf dem Markt, sich nicht im Marketing und in der Produktentwicklung niederschlägt. Das ist ein banales Beispiel dafür, dass man nicht spürt, was in seiner Umgebung passiert, und wenn man das nicht spürt, wird man von der Realität abgekoppelt. Wenn man von der Realität abgekoppelt ist, ist man im Grunde ein “totes Unternehmen”.

Im Moment wird viel über Agilität gesprochen, und Agilität ist so etwas wie ein Kampf mit einem Bären. Sie wissen, wie Sie sich ducken und bewegen müssen, um dem Bären zu entkommen. Die nächste Stufe ist die Antizipation, das heißt, man hält Ausschau nach einem Bären. Du suchst ständig den Horizont nach Bären ab, und während du nach Bären Ausschau hältst, wirst du von einer Schlange gebissen. Du denkst: “Moment mal, ich habe nicht nach Schlangen Ausschau gehalten!” Nun, das liegt daran, dass du dich zu sehr auf eine Sache konzentriert hast. Das ist der Unterschied zwischen Fokus und Aufmerksamkeit. Bei der Fokussierung bohrt man sich in etwas hinein, bei der Aufmerksamkeit hat man nur ein sanftes Bewusstsein für das, was vor sich geht. Die Aufmerksamkeit, die wir für das Wahrnehmen brauchen, ist wie beim Autofahren: Sie konzentrieren sich sehr auf den unberechenbaren Motorradfahrer vor Ihnen, aber gleichzeitig nehmen Sie wahr, was um Sie herum geschieht. Wir müssen das richtige Gleichgewicht zwischen Konzentration und Aufmerksamkeit finden, und die Geschwindigkeit, mit der wir zwischen beiden wechseln, nimmt natürlich zu, wenn die Welt komplexer wird.

xBN: Vielen Dank für dieses äußerst anregende Gespräch.