„Wenn es 21st Century Skills für Management gibt, dann ist es die Fähigkeit, die Gesamtsicht eines Eigentümervertreters auf das Business zu haben“, sagt Andreas Renner, Direktor der Steinbeis Augsburg Business School. Sein Lackmustest: Wie gut verstehen Sie Restrukturierung, Entscheidungen bei unklarer Rechtslage, die eigene Positionierung, KI, IT und Cybersecurity, die Technologietreiber von morgen, Bilanzanalyse, Compliance & Governance, Verhaltensökonomie – und letztlich: menschliches Verhalten?
Organisationen und Gesellschaft erleben massiven Wandel – und die Unternehmensführung nicht? Wir haben Fragen.
Im Gespräch mit Andreas Renner, Direktor der Steinbeis Augsburg Business School, wird deutlich: Er hat ein Zertifikatsprogramm für Beiräte und Aufsichtsräte entwickelt, das laut Alumni „anspruchsvoll“ ist. Doch schnell zeigt sich, dass die dahinterliegenden Kompetenzen nicht nur für Beiräte gelten. Auch Führungskräfte brauchen ein breites Verständnis von Business, Kapitalmärkten, Technologie, Gesellschaft und menschlichem Verhalten, um effektiv zu führen.
Entscheidungsprozesse dauern oft deshalb lange, weil zunächst Vertrauen wachsen muss – die Sicherheit, dass eine Entscheidung uns nicht im nächsten Jahr den Job kostet. Renner sieht es kritisch, wenn Executives glauben müssen, wo sie wissen könnten. Breites Wissen jenseits der eigenen Fachexpertise macht Führung nicht nur dynamischer, sondern reduziert auch das Risiko gravierender Fehlentscheidungen.
Paradigmenwechsel: Executives werden Allrounder
Was zunächst wie eine zugespitzte Beobachtung klingt, beschreibt in Wahrheit einen Paradigmenwechsel: Die Zukunft verlangt mehr Überblick, Vision, Geschäftssinn und Selbstreflexion.
„Geschäftssinn und Gesamtsicht sind oft in engen KPI-Regimen untergegangen“, sagt Renner. Heute brauche es die Fähigkeit, das eigene Geschäftsmodell kritisch zu hinterfragen: Ist es zukunftsfähig? Wo liegen die Schwächen, die Wettbewerber ausnutzen können?
Wie geht Skalierung?
Auch jüngere Unternehmerinnen und Unternehmer profitieren von einem Kompetenz-Upgrade dieser Art. Wer mit 30 ein wachsendes Unternehmen führt, steht oft vor der Frage, wie Skalierung funktioniert – und wie man vom Gründer zum Strategen wird.
Renners Ansatz vermittelt ein Denken, das über Branchen und Disziplinen hinausgeht. Er nennt es „generische Grundlage“: die Fähigkeit, Muster zu erkennen, Bilanzen zu lesen, Geschäftsmodelle zu analysieren – unabhängig vom Fachgebiet.
Umsatzsteigerung durch Zukauf ist etwas anderes als organisches Wachstum. „Solche Einsichten verändern, wie man Unternehmensleistung interpretiert – und wie man sie erzeugt.“
Brain Drain: Erfahrene Köpfe ohne Aufgabe
Renner beobachtet eine stille Verschiebung am Arbeitsmarkt: In den kommenden zwei bis drei Jahren werden rund 100.000 hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte über 55 als Berater, Interim-Manager oder Beiräte auf den Markt kommen – erfahren, bereit, aber häufig ohne klare Perspektive.
Sie bringen Erfahrung, kritischen Blick und Umsetzungskraft mit – Fähigkeiten, die Unternehmen dringend brauchen. Doch oft fehlt Struktur, Rollenverständnis, Positionierung oder Zugang. Hier setzt aus seiner Sicht Beiratsqualifizierung an: als Plattform, die Wissen kanalisiert und Orientierung gibt.
„Diese Menschen brauchen keine neue Ausbildung im klassischen Sinne“, so Renner, „sondern eine Möglichkeit, ihre Erfahrung in neue Formen zu überführen – in verantwortungsvolles Sparring, in Beratung, in gestaltende Rollen, die von der Wirtschaft angenommen werden können.“
Beirat als Lernort für Führung
Für Renner ist Beiratsausbildung weit mehr als die Vorbereitung auf ein Mandat. Sie ist ein Raum zur Reflexion über das eigene Führungsverhalten.
Viele Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer besuchen das Programm, um ihr Geschäft besser zu verstehen und für praxisnahe Erkenntnisse.
„Wer lernt, wie ein Aufsichtsorgan denkt, betrachtet automatisch sich selbst und seine Organisation aus einer Metaperspektive“, sagt Renner. Diese Außenperspektive zwingt dazu, Themen wie Governance, Risiko, Ethik, Bilanzanalyse oder Zukunft wieder auf den Tisch zu bringen.
Nicht selten schicken Teilnehmende während der Seminare Mails an CFOs oder Versicherungsagenten. „Da merkt man, das brennt unter den Nägeln. Sie erkennen sofort, wo sie selbst oder ihr Business Nachholbedarf haben.“
Drei Lerneffekte, die Manager von morgen brauchen
Renner sieht drei zentrale Fähigkeiten, die die Führungskraft des 21. Jahrhunderts auszeichnen – und die in der Beiratsqualifizierung geschult werden:
1. Multiperspektivisches Denken
Moderne Führung bedeutet, Themen aus mehreren Blickwinkeln zu betrachten – strategisch, rechtlich, operativ, ethisch: „Ich bin nicht gut, weil ich ein Thema perfekt bearbeite. Ich bin gut, wenn ich erkenne, wo links und rechts etwas aus dem Ruder läuft – oder wo Potenziale liegen, die keiner sieht.“
Ein durchschnittlicher Berater löst Aufgaben. Ein überdurchschnittlicher erkennt Muster, Risiken und Chancen über das Mandat hinaus. Diese simultane Wahrnehmung sei für Renner der eigentliche 21st Century Skill im Management.
2. Priorisierung zwischen Perfektion und Geschwindigkeit
Entscheidungen müssen heute schneller fallen. „Man muss wissen, wann Präzision zählt, weil sie Reputation schützt – und wann Geschwindigkeit wichtiger ist, weil sonst Chancen verloren gehen.“
Die Fähigkeit, zwischen diesen Modi zu wechseln, unterscheidet erfolgreiche Manager von überforderten.
3. Demut vor der Komplexität
„Die Welt ist zu groß, um sie allein zu managen“, sagt Renner. Gute Führung erkennt Grenzen und baut Netzwerke, Systeme und Unterstützung auf.
Der Mythos des allwissenden Einzelkämpfers ist passé. Wer heute führt, muss orchestrieren können – und Menschen einbinden, die besser sind als man selbst: „Wenn du der Klügste im Raum bist, wechsle den Raum.“
Netzwerk als strategische Ressource
Renners Ansatz wirkt auch als soziale Innovation. In den Beirats- und Aufsichtsratsprogrammen (die im gesamten DACH-Raum durchgeführt werden, Anm.d.Red.) entstehen Netzwerke aus erfahrenen Führungspersönlichkeiten, die sich gegenseitig inspirieren und unterstützen.
„Wenn du brillante Leute an einen Ort bringst, die Performance wollen, passiert etwas“, sagt Renner. Viele Kooperationen, Fonds und Unternehmungen sind aus diesen Kontakten entstanden.
„Wir wollten nie ein Verein sein, der sich im Formalismus verliert. Uns ging es immer um lebendigen Austausch – um Menschen, die etwas bewegen wollen.“
Im Netzwerk zu arbeiten ist, so Renner, ein 21st Century Skill für sich selbst: die Fähigkeit, systemisch zu denken, Allianzen zu bilden und Komplexität gemeinsam zu bewältigen. Er bleibt hier allerdings nicht nur bei einer theoretischen Empfehlung. Andreas Renner ist ein Mann der Tat – und setzt Ideen auch in die Tat um: Wenig überraschend entstanden aus diesem Anliegen gleich mehrere konkrete Netzwerke:
Ein Beirat zum Ausprobieren
„100 Beiräte für Familienunternehmen“ widmet sich den Fragen: „Soll ich ein Beirat sein?“ und „Brauche ich einen Beirat?“, um gleichzeitig die Antwort anzubieten, indem mit einem Match-Making ein „Beirat zum Ausprobieren“ aus Expertinnen und Experten des Netzwerks zusammengestellt wird, mit dem Unternehmen ein Jahr lang arbeiten können, um zu testen, ob sich ein solches Setup eignet. Die Antwort ist wenig überraschend zumeist ein klares Ja.
Das Mandat
Das Mandat ist ein Netzwerk, ein Executive Magazin, ein Award, eine Akademie und eine Konferenz (in Hamburg), bei der sich Aufsichtsräte und Beiräte austauschen – und sich selbst, ihr Netzwerk und ihr Wissen sprichwörtlich upgraden.
Fazit: 21st Century Management Skills sind reflexiv
Renner plädiert für Führung, die nicht nur im schnellen Handeln, sondern im strukturierten Nachdenken beginnt. Modernes Management bedeutet für ihn nicht, Spezialist:in für alles zu sein, sondern Architekt:in des Überblicks mit einem grundlegenden Verständnis aller Teile.
21st Century Skills für Manager sind keine Tools, sondern Haltungen
Zusammenfassend brauchen Executives
- Multiperspektivität statt Tunnelblick
- Balance statt Dauerleistung
- Kooperation statt Soloperformance
Oder, wie Renner es formuliert: „Am Ende geht es um Performance und Compliance – um Leistung mit Haltung. Und um die Einsicht, dass man in einem guten Netzwerk weiter kommt als allein.“
