Internationale Rekrutierung bietet Unternehmen eine enorme Chance, dem Fachkräftemangel zu begegnen – doch viele Führungskräfte schöpfen dieses Potenzial noch nicht aus. Globale Mobilität wird oft als rein operative Aufgabe gesehen, dabei könnte sie ein zentraler strategischer Hebel sein, um Talente zu gewinnen, Mitarbeiter zu binden und langfristiges Wachstum zu sichern. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, braucht es ein Umdenken in der Art, wie grenzüberschreitende Arbeit organisiert und genutzt wird.
Führungskräfte mit Personalverantwortung nutzen zu selten eine aussichtsreiche Möglichkeit, Talente zu rekrutieren und so ihren Bedarf an hochqualifizierten Arbeitskräften zu decken: die globale Mobilität, also das Anheuern von Menschen aus anderen Ländern. Zu diesem Befund ist Vialto Partners in seiner jüngst veröffentlichten globalen Mobilitätsmarktumfrage 2025 gekommen. Das australische Unternehmen ist ein Dienstleister für die internationale Rekrutierung von Mitarbeitern.
Globale Arbeit für mehr Wachstum
“Globale Arbeit sollte ein Hebel für Wachstum und Resilienz sein, nicht nur eine unterstützende Funktion”, erklärt Eileen Mullaney von Vialto Partners. “Der heutige Fachkräftemangel, geopolitische Umbrüche, zunehmende regulatorische Komplexität und Anforderungen an schnelle Bereitstellung erfordern strategische Weitsicht, nicht nur operatives Management. Aber die meisten Unternehmen nutzen das immer noch nicht ausreichend.” Aus der Mobilitätsmarktumfrage geht hervor, dass weniger als ein Viertel (23 Prozent) der Befragten glaubt, das strategische Niveau erreicht zu haben, auf dem internationale Mobilität in die Geschäftsprioritäten integriert ist und proaktiv zum Risikomanagement beiträgt.
Unter Führungskräften herrscht laut Umfrage zunehmend Einigkeit darüber, dass Mobilität nicht nur eine operative Notwendigkeit, sondern ein strategischer Hebel sein muss, um die Flexibilität der Belegschaft und ihren langfristigen Wert zu erschließen. Stattdessen bleiben jedoch viele in einer operativen Rolle, werden nicht ausreichend genutzt und nicht ausreichend anerkannt. Talente müssen mobil sein. Die Compliance muss stimmen. Die Erfahrung muss nahtlos und generationsübergreifend sein. Aber Mobilität, die Geschäftsfunktion, die sicherstellt, dass Talente sich effektiv, legal und konform über Grenzen hinweg bewegen und arbeiten können, bleibt oft ein blinder Fleck – und das ist Vialto Partners zufolge eine verpasste Chance.
Umdenken hat begonnen
Während fast die Hälfte (45 Prozent) der Befragten ihr Mobilitätsprogramm als “sinnvoll” mit definierten Prozessen, standardisierten Richtlinien und einer soliden Compliance-Grundlage beschreibt, bleiben 32 Prozent in “unstrukturierten” oder “operativen” Modellen, denen der Einfluss fehlt, um umfassendere Geschäftsprioritäten zu gestalten.
Allerdings scheint es ein Umdenken zu geben: Führungskräfte wollen Mobilität zunehmend als Treiber für Engagement, Mitarbeiterbindung und Wachstum einsetzen. Die drei wichtigsten Prioritäten für die nächsten zwölf Monate sind Ausrichtung der Mobilität auf die Talentstrategie (34 Prozent), Verbesserung der Mitarbeitererfahrung (32 Prozent) und Einführung von neuen Tools und Innovationen (32 Prozent).
Neuer Faktor bei Wettbewerbsfähigkeit
Dies spiegelt die Erkenntnis wider, dass Erfahrung, Effizienz und strategische Ausrichtung nicht mehr optional sind, sondern für die Wettbewerbsfähigkeit auf dem globalen Markt unerlässlich. Regional liegt der Schwerpunkt auf der Verbesserung der Mitarbeitererfahrung (37 Prozent) in der APAC-Region, während Führungsverantwortliche in Nordamerika (37 Prozent) und Europa (34 Prozent) die Einführung neuer Tools und Innovationen zur Optimierung der Mobilitätsprozesse priorisieren.
Branchenspezifische Prioritäten spiegeln diesen Trend wider: Sowohl Finanzdienstleister (42 Prozent) als auch Technologie-, Medien- und Telko-Unternehmen (41 Prozent) nennen die Einführung neuer Tools und Innovationen zur Optimierung von Mobilitätsprozessen als oberste Priorität. Firmen für Industrieprodukte und -dienstleistungen legen neben der Überprüfung von Richtlinien und/oder Benchmarking (36 Prozent) einen größeren Schwerpunkt auf die Mitarbeitererfahrung (39 Prozent).
(pi)
