Alles Coaching, oder was? Über den Unterschied zwischen Business Coaching und Executive Coaching

Der Begriff “Coaching” wird derzeit sehr inflationär verwendet und viele bezeichnen sich als Coach obwohl ihre Tätigkeiten unterschiedlich oder gar nicht klar definiert sind. Professor Josef Herget, Director Excellence Institute – Research & Solutions und xBN-Gastautor, hat den Managementberater Josef Strobl zum Interview getroffen, um hier Klarheit zu schaffen.

Josef Herget (JH): Bevor wir auf die Unterscheidung Business und Executive Coaching eingehen: Was ist überhaupt unter dem schillernden Begriff „Coaching“ zu verstehen? Das ist zu einer Bezeichnung geworden, die alles Mögliche meinen kann. Die inhaltliche Substanz ist für die meisten aber gar nicht so klar erkennbar.

Herbert Strobl (HS): Da haben Sie gleich schon mal den Finger in eine offene Wunde gelegt. Der Begriff „Coaching“ ist tatsächlich ein schillernder Begriff geworden, der nahezu inflationär verwendet wird und für alles Mögliche herhalten muss. Finanz-Coaches, Styling-Coaches oder Hunde-Coaches gibt es heute zuhauf. „De-facto geht es eigentlich aber nur darum, ein Produkt oder eine Dienstleistung besser verkaufen zu können. Und -Achtung Ironie! –  zufälligerweise geht dann die Beratung, die man den Kunden bei der Auswahl angedeihen lässt, sehr oft in Richtung der teuersten Alternative. Das ist einer der Gründe, warum „Coaching“ per se zu einem wenig aussagekräftigen Begriff geworden ist, dem die  eigentliche professionelle Bedeutung scheinbar abhandengekommen ist. 

Der zweite Grund für diese schwierige begriffliche Einordnung besteht darin, dass sehr oft Training, Beratung und Coaching in einen Topf geworfen werden. Aber das ist nicht dasselbe. Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass es im Training und in vielen Formen der Beratung immer eine innere Gefällelage gibt. Es ist dann so wie das Verhältnis zwischen Arzt und Patient oder das Verhältnis Lehrer und Schüler. Also ein Verhältnis von jemanden, der mehr weiß bzw. mehr kann als das Gegenüber. Wenn Training oder Beratung erfolgreich war, dann ist Wissen oder Können quasi von oben nach unten geflossen. Aber dann ist keine Symmetrie in der Begegnung vorhanden. 

Auch beim Coaching geht es darum, jemanden zu befähigen, etwas besser machen zu können. Aber echtes Coaching hat immer den Anspruch, eine Begegnung auf Augenhöhe zu sein. Einerseits ist der Klient der Experte für den Inhalt. Nur er oder sie kann das Problem bzw. das Thema, um das es geht, definieren und benennen. Nur der Klient oder die Klientin kann auch sagen, wann eine passende Lösung erreicht wurde. Der Coach ist der Experte für den richtigen Prozess, um den Weg zur Lösung gemeinsam zu finden. Der Coach ist also der kundige Wegbegleiter, der dabei hilft, dass der Klient möglichst effizient zu dem von ihm definierten Zielort kommt. Auf diese Begegnung auf Augenhöhe möchte ich dann später nochmals im Detail eingehen.

Es gibt noch einen dritten Grund, warum der Begriff „Coaching“ möglicherweise diffus und wenig aussagekräftig rüberkommt: Es gibt mehrere Herkunftsstränge des Begriffes, die Unterschiedliches meinen und sich dennoch auch teilweise überlappen. „Coach“ bezeichnet zum Beispiel im Englischen mehrere Dinge: Neben dem professionellen Gesprächspartner speziell im Führungskontext ist es auch jemand, der im Sport eine Mannschaft trainiert. Coach ist aber auch ein Überlandbus. Letzteres ist deshalb interessant, weil es den Kern von Coaching anspricht, nämlich die sichere, betreute Beförderung von einem Ausgangs- zu einem Zielort. 

Das erklärt vielleicht ein bisschen, warum „Coaching“ als Begriff nicht so einfach einzuordnen ist. Deshalb sollte jeder, der Coaching als Dienstleitung einkauft, zuerst hinter das vielleicht attraktiv wirkende Etikett schauen, welcher Inhalt tatsächlich drinnen sein könnte. Nicht überall, wo Coaching draufsteht, ist auch professionell kundige Beratung ohne Ratschlag drinnen. Anders als zum Beispiel bei der Psychotherapie gibt es für Coaching keine verbindlichen Standards oder allgemeine Gütekriterien. Das macht es in der Tat schwieriger, den oder die Coach zu finden, um sich auch längerfristig zielorientiert und partnerschaftlich weiterzuentwickeln. Trotzdem ist der Trend zu professionellem Coaching in den letzten Jahren förmlich explodiert. Es muss also einen echten Mehrwert für viele Menschen und Organisationen geben.

JH: Da drängt sich ja förmlich die Frage auf, was Coaching denn nun tatsächlich bringt? Was stellt diesen besonderen Mehrwert aus Ihrer Sicht dar?

HS: Wenn ich den Nutzen von professionellem Coaching für Führungskräfte in einem Satz verdichten müsste, also quasi die Essenz von Coaching definieren wollte, dann wäre es wohl: „Coaching ermöglicht einen autonomen Perspektivenwechsel!“ Das mag zuerst wenig spektakulär klingen, aber in der heute oft zitierten VUCA – Welt ist das ein wirklicher Mehrwert. Wenn die Vorhersehbarkeit und Planbarkeit in meinem Leben durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Vieldeutigkeit, also Ambiguität, stark reduziert ist, möchte ich mir zumindest über die vorhandenen Trittsteine im Fluss der Ereignisse, die in Sichtweite sind, Klarheit verschaffen. Bevor ich die nächsten Schritte setze, sollte ich meine eigene Position in diesem Fluss gut genug kennen. Wenn ich mit einem kundigen Gesprächspartner, der selbst interesselos ist, in einem strukturierten Prozess mich und meine Umwelt reflektiere, werde ich zu anderen, wahrscheinlich nützlicheren Wahrnehmungen und Bewertungen kommen. Neue Erkenntnisse und neue Optionen können so entstehen. Auch solche, die ich vorher möglicherweise überhaupt nicht auf meinem Radarschirm hatte. Aber es bleibt immer noch mir als Führungskraft überlassen, welche Schlüsse ich daraus ziehen werde und wie ich mich dann verhalten werde. Diese Autonomie der Erkenntnisumsetzung bleibt immer beim Klienten. Es ist nicht Aufgabe eines Coachs festzulegen, welche Optionen Klienten haben und was sie konkret machen sollen, um den Fluss zu überqueren. Sonst wären wir wieder beim vorher angesprochen Trainings- und Fachberatungssetting. 

Coaching hat einen besonderen Mehrwert, wenn Klienten sich in sehr komplexen Situationen befinden. Organisationen sind immer komplexe Gebilde mit einer kaum überschaubaren Menge an relevanten Elementen und Wirkfaktoren. In Unternehmenskontexten sind komplizierte Situationen, die eine ganz klar erkennbare kausale Ursache-Wirkungskette haben, eher die Ausnahme. Deshalb gibt es so selten die eine einfache Lösung. Dazu fällt mir ein Zitat von Wayne Dyer, einem amerikanischen Psychologen, ein: „If you change the way you look at things, the things you look at change!“ Die Chance auf relevante Veränderung im komplexen psychosozialen Kontext einer Organisation steigt, wenn ich das eigene Input ins System verändere. Ich kann meine Wahrnehmungen, meine Situationsbeschreibung und meine Bewertungen immer einfacher adaptieren als die von anderen Personen. Wenn ich auf Basis reflektierter neuer Klarheit mein Verhalten verändere, werden neue Resonanzen im Gesamtsystem verursacht werden. Die wertschätzende Reflexion in einem professionellen Coachingprozess über den Soll- und Istzustand setzt ziel- und lösungsorientierte Prozesse in Gang. Coaching schafft ein geschütztes Biotop, in dem persönliche Änderung leichter möglich wird. Dieser Perspektivenwechsel, der in einem neutralen, wertschätzenden und zielorientiertem Coachingprozess entstehen kann, ist der größte Stellhebel für Veränderungsgestaltung in der unmittelbaren psychosozialen Umgebung wie der Familie oder der Organisationseinheit. Vorausgesetzt, die Autonomie in der Entscheidung liegt vollständig auf Seite der Klienten. Je herausfordernder es für die Einzelperson in der vorhin zitierten VUCA-Welt wird, desto wirkungsvoller wird Coaching als Instrument der Schaffung persönlicher Klarheit. „Coaching ist wie Sex!“, meinte mal ein sehr geschätzter Kollege von mir. „Man muss es selbst erlebt haben, um zu wissen, was es ist und was es kann“. In anderen Worten, man kann jede Menge darüber reden, aber der Mehrwert von professionellem Coach erschließt sich erst, wenn man es selbst schon mal erlebt hat.

JH: Kommen wir dann auf die Unterscheidung zwischen Business Coaching und Executive Coaching zu sprechen. Auch hier ist die Terminologie eher verwirrend. Oder ist das gar ein künstlich herbeigeredeter Unterschied? Und wenn es einen signifikanten Unterschied gibt, worin dokumentiert sich dieser?

HS: Wir haben ja vorhin schon darüber gesprochen, dass sich jede und jeder als Coach bezeichnen darf. Auch wenn die professionellen Coachingverbände Qualitätsstandards beschreiben, gibt es dennoch keine einheitliche Definition von Coaching. Kurioserweise gibt es aber in Österreich für Personen, die Coaching als Gewerbe betreiben, eine kameralistische Einteilung je nach Themenstellung: Abgesehen vom Sonderfall der Psychologen dürfen private Themen nur von Lebens- und Sozialberatern betreut werden. Das könnte man auch als „Life- Coaching“ bezeichnen. Wirtschaftliche Organisations- und Businessthemen liegen aber in der Zuständigkeit von Personen, die einen Gewerbeschein für Unternehmensberatung haben. Das wäre dann wohl das, was unter „Business Coaching“ firmiert. Die Unterscheidung ist schon einigermaßen kurios, weil sich realiter in Coachingsessions diese Trennlinie nie ganz ziehen lassen wird. Beim Business Coaching geht es jedenfalls vor allem um berufliche Themen wie berufliche Entwicklung, Reflexion von wichtigen Entscheidungen, Konfliktsituationen in der Organisation oder Gestaltung der Unternehmenskultur.

Um jetzt auf Ihre Frage nach der Unterscheidung Business oder Executive Coaching konkret einzugehen, komme ich nochmals auf die schon erwähnte „Begegnung auf Augenhöhe zwischen zwei Experten“ zurück. Auch zwischen den beiden Begriffen Business Coaching und Executive Coaching gibt es keine wissenschaftlich exakt ausdifferenzierte Abgrenzung. Trotzdem gibt es signifikante und klar wahrnehmbare Unterschiede. Entscheidend ist vor allem die Flughöhe, in der eine gelingende Begegnung auf Augenhöhe zwischen dem inhaltlichen und dem Prozessexperten noch möglich ist. Executive Coaching ist sozusagen die oberste Liga im Bereich von Business Coaching. Hier geht es um Coachingprozesse im Bereich der oberen Etagen von Unternehmen, also im C-Level Bereich oder im Bereich von B-1. So heißt das neudeutsch im Vorstands- oder Geschäftsführungsbereich bzw. die Führungsebene darunter.

Hier hat sich die englische Bezeichnung „Executive“ eingebürgert, quasi um das elitäre Niveau zu bezeichnen. Ähnlich wie es auch „Executive Search“ für Personalsuche und -auswahl bei der Suche nach obersten Führungsfunktionen heißt. Interessanterweise ist das Wort „Executive“ im Englischen selbst nicht so eingegrenzt und kann mehrere Führungsspannen umfassen, nicht nur Führungskräfte der höchsten Ebene.

JH: Sie meinen also die Abgrenzung zwischen Business und Executive Coaching hat einerseits nicht zuletzt Marketinggründe, andererseits gibt es aber auch reale Niveau- und Qualitätsunterschiede. Welche sind das? 

HS: ich komme nochmals auf die Begegnung auf Augenhöhe zurück, die einen Perspektivenwechsel für den Klienten ermöglichen soll. Je nach dem persönlichen und beruflichen Reifegrad einer Führungskraft sind die Rahmenumstände und die Wege zur passenden Lösung sehr unterschiedlich. Ein Berufseinsteiger wird andere Themen und Prioritäten haben und auch andere Lösungen entwickeln als jemand im mittleren Management. Und im Topmanagement gibt es nochmals ganz andere Gesetzmäßigkeiten. Der Coachingprozess und vor allem die Anforderungen an den Coach müssen dementsprechend differenziert und angepasst sein. Je mehr „Senior“ eine Führungskraft ist, desto mehr bekommt Coaching einen Drall und muss zu einem „Sparring“ auf Augenhöhe werden, damit sich Wirksamkeit entfalten kann.

Der Begriff „Sparring“ kommt ursprünglich aus dem Boxsport. Ein erfahrener Partner steigt mit dem Wettkampfkandidaten in den Ring, um ihn zu fordern. Echt und real. Aber nur, um ihn damit in seiner Entwicklung zu fördern, nicht um ihn zu besiegen. Auch in unserem Kontext muss der „Sparringpartner“, also der Coach, selbst erfahren in den Themen des Klienten sein. Allein schon, um überhaupt die passenden Fragen verfügbar zu haben, um beim Klienten eine zielorientierte Reflexion anzustoßen zu können. Gleichzeitig ist er neutraler Gesprächspartner, der selbst keine inhaltlichen Interessen in diesen Themen verfolgt.

Im mittleren Management stehen immer noch eher das Lösen von konkreten Problemen sowie die Verbesserung von bestimmten Fähigkeiten im Vordergrund. Das Coaching ist eher anlassbezogen. Dem gegenüber geht es in der obersten Führungsebene oft darum, den Mangel an verständigen und neutralen Gesprächspartnern auszugleichen, mit denen sich auch strategische Fragen reflektieren und Szenarien gleichsam im Trockendock durchspielen lassen. Das Sparring ist hier tendenziell eher „anlassfrei“, wie das Wolfgang Looss bezeichnet. Lernen im Geheimen, ohne Gefahr eines Gesichtsverlustes, wird damit auch ermöglicht. Die Luft und Vertrauen werden einfach immer dünner, je weiter man nach oben kommt.

Das notwendige Wissen um Prozesse im Unternehmen, um Strategien und um Politik im Großkonzern heißt nicht, dass der Coach in diesem Sparring die inhaltliche Themenführerschaft für die konkrete Fragestellung übernimmt. Der Coach behält seine „Haltung des Nichtwissens” grundsätzlich bei.

Der entstehende Nutzen für den Klienten liegt in der zielgerichteten Qualität der Fragen des Coachs. Fragen bleiben das wichtigste Werkzeug auch im Sparring mit Senior Executives. Sie sind gleichsam die Suchscheinwerfer, die der Coach auf den mentalen Landkarten des Klienten anknipst. So bringt er die Aufmerksamkeit des Klienten in eine bestimmte Richtung. Der besondere Mehrwert liegt darin, dass der Coach weiß, wie er den Lichtstrahl zielgerichtet in die für den Klienten nützlichste Richtung lenken kann. Und dieses Wissen ist meist intuitiv, weil es auch aus seiner eigenen, praktischen Erfahrung kommen. Intuition hat nämlich nichts mit quasi hellseherischen Fähigkeiten zu tun, sondern Intuition ist akkumuliertes, im Unterbewussten verinnerlichtes Wissen. 

Die Akzeptanz des Sparringpartners als jemand, mit dem die Führungskraft auf gleicher Augen- und Flughöhe arbeiten kann, ist essenziell für den Coachingerfolg auf dieser Ebene. Ein Executive Coach ohne eigenständige Autorität und Erfahrung ist da wenig wirkungsvoll. Gleichzeitig ist gerade das aber auch wichtiger Teil der „chemischen Passung“. Das ist in jeglichem Coaching-Setting die notwendige, wenn auch noch nicht allein hinreichende Bedingung für einen Erfolg des Coachings.

Noch eine weitere relevante Unterscheidung gibt es: Führungskräfte der oberen Liga sind meist bereits durch eine Vielzahl von Trainings und Schulungen gegangen und haben reichlich Führungspraxis. Zudem verfügen sie oft über eine überaus rasche Auffassungsgabe. Eine ihrer Kernkompetenzen ist es auch, dass sie zügig Entscheidungen treffen müssen, die andere für sie aufbereitet haben. So stehen auch hier auch im Coaching Effizienz und Effektivität immer im Raum. Sie erwarten sich von einem Sparringpartner mehr als bloß die Rückmeldung von Beobachtungen. Topmanager suchen nach einem Add-on dazu. Sie wollen im Sparring sehr bald wissen: „Was mache ich jetzt damit?“ Eine Antwort à la „Was wollen Sie selbst?“ ist in diesen Fällen nicht gut genug und wertet in ihren Augen nicht selten die Qualität der Beratung ab. In anderen Worten: Führungskräfte dieser Liga haben sehr oft die Erwartung, im gemeinsamen Reflexionsprozess auch konkrete Empfehlungen zu erhalten. Immerhin hat er oder sie sich ja bewusst einen Gesprächspartner auf Augenhöhe ausgesucht.

Weniger erfahrene Coaches können leicht an dieser subtilen Gratwanderung scheitern. Einerseits das professionelle Bewusstsein, dass konkrete Empfehlungen der Autonomie des individuellen Perspektivenwechsels abträglich sind. Andererseits wird jede Art von Coaching nur dann ihre Wirkung entfalten, wenn die Beratung von den Klienten selbst für hilfreich und gut empfunden wird.

Ein Weg aus diesem Dilemma liegt oft darin, dass ein guter Executive Coach mehrere Lösungsmöglichkeiten gleichsam wie auf einem Tablett anbieten kann. Samt zweckdienlicher Hinweise zu den einzelnen Positionen. Gunther Schmidt hat hier den treffenden Ausdruck eines „Realitätenkellners“ geprägt. Letztlich liegt die Entscheidung über die konkrete Auswahl aber nur beim Klienten selbst. Es versteht sich von selbst, dass das, was auf dem Tablett überhaupt angeboten werden kann, letztlich wieder Ausfluss der reichen Erfahrung des Sparringpartners, also des Coachs, ist.

JH: Und wie kann ich jetzt aus den vielen Business Coaches den passenden Executive Coach ausfindig machen?

Bei der Auswahl eines Executive Coachs würde ich mir also zunächst seinen Werdegang und den möglichst vielfältigen Erfahrungshintergrund ansehen. Dabei würde ich auf einen guten Mix von eigener Führungserfahrung und professionellem Coaching Handwerkszeugs Wert legen. Meist schlägt sich das in einem entsprechendem „track record“ und Empfehlungen seiner früheren Klienten sichtbar nieder. Außerdem würde ich mir immer eine Sollbruchstelle nach der ersten Coachingeinheit ausbedingen. Auch die Nützlichkeit eines Coachings ist immer eine subjektive Wahrnehmung und eine autonome Entscheidung. Im Englischen heißt es so treffend „The proof of the pudding is in the eating!“

JH: Danke für das Gespräch!